為了提高福建建工集團對下屬企業(yè)管理控制力，降低企業(yè)運營成本，提高抗風險能力，強化業(yè)務基礎管理，改變傳統(tǒng)建筑業(yè)企業(yè)粗放管理增長模式，提高集團核心競爭能力，福建建工從2008年的7月份開始了集團級的ERP信息化系統(tǒng)建設戰(zhàn)略性工程的實施。信息化建設包括集團級網絡建設、硬件系統(tǒng)配置、ERP軟件信息系統(tǒng)的實施、數據導入、員工培訓等工作，2009年的6月底完成了最后一批下屬組織機構的推廣上線工作，至此，福建建工下屬40多個下屬單位全部實現信息化管理，有97.5%的管理組織、98.5%的財務帳簿和工程業(yè)務管理納入到ERP信息化管理系統(tǒng)中，信息系統(tǒng)的全面實施從根本上改變集團內部基礎業(yè)務管理粗放的狀況。

　　一、集團ERP信息化系統(tǒng)建設的總體情況

　　1、集團網絡建設情況

　　福建建工建立了基于IP技術的集團級VPN數據傳輸、視頻監(jiān)控、VOIP網絡等三網合一的網絡平臺，形成了以總部為中心的廣域網絡，北京、南京、重慶、南平、漳州、福州等下屬單位通過SDH光纖專網連至總部，全球項目部通過互聯網VPN方式接入系統(tǒng)。

　　2、系統(tǒng)硬件配置

　　福建建工根據現有管理組織的實際情況、以及對下屬公司信息化管理的要求和ERP系統(tǒng)軟件運行環(huán)境的需要，建立了由ERP數據服務器、應用服務器、測試服務器、共享儲存設備、光纖交換機、BI應用服務器、報表開發(fā)服務器等組成的硬件系統(tǒng)。

　　3、軟件選取

　　福建建工ERP信息化系統(tǒng)，購買了基于Intranet開放架構的甲骨文（ORACLE）應用管理軟件，結合國內房地產銷售的實際情況，購買本土化的銷售管理軟件，聘請了IBM公司進行實施咨詢，引入先進管理理念改造傳統(tǒng)企業(yè)，通過對集團業(yè)務管理需求的優(yōu)化和客戶化開發(fā)，實現了業(yè)務、財務和管理一體化的管控需求。

　　4、系統(tǒng)開發(fā)情況

　　福建建工在實現ERP信息系統(tǒng)對房地產開發(fā)、工程項目、合同、成本、進度、薪酬、員工、資金、收付款管理等功能的基礎上，進一步開發(fā)了集團管控報表系統(tǒng)，滿足了客戶特定的業(yè)務需求，提高了集團層級領導對下屬管理控制的可視化。

　　5、信息化人才隊伍建設

　　通過ERP信息系統(tǒng)的實施和上線支持，福建建工初步培育和建立了一支由多個業(yè)務部門和計算機專業(yè)開發(fā)骨干組成的人才隊伍，培養(yǎng)了一支既懂管理、又懂計算機信息系統(tǒng)配置、操作的核心管理團隊，為下一步集團信息系統(tǒng)的升級、維護和擴展奠定了堅實的基礎。

　　二、信息化建設涵蓋面

　　1、信息化建設總體框架

　　福建建工建立了：集團管控—業(yè)務—財務一體化信息化管控系統(tǒng)，管理系統(tǒng)實現了管理報表—業(yè)務—財務報表的有機集成和無縫鏈接。實現了管理的可視化（見圖1）。

　　2、業(yè)務涵蓋面

　　福建建工ERP信息系統(tǒng)涵蓋集團所有業(yè)務范圍的投資、預算、債權債務、房地產銷售、成本、工程項目、合同、物資采購、國際工程承包、財務、資金和人力資源管理等內容（見圖2和表1）。

　　3、流程化管理

　　福建建工ERP信息化建設實現了集團控制—業(yè)務管理—財務管理一體化（如圖3、圖4）。

　　三、信息化實施對基礎業(yè)務管理的改進成效

　　根據集團的管理要求，ERP系統(tǒng)建成后，利用IT技術對44個管理點進行比較大的改善。

　　四、ERP建設的重要成果

　　從管理改善點可以看出，福建建工ERP系統(tǒng)的建設對集團基礎業(yè)務管理的加強作用是明顯的，信息化的實施取得的重要成果歸決如下：

　　1、提高了集團的管控水平：ERP的實施凝聚了集團高層領導與業(yè)務骨干的集體智慧和豐富的管理經驗，制定了34張集團管控報表1040個指標，建立了集團管控平臺�？梢詫ο聦俟�司各項經濟指標的下達、執(zhí)行過程、完成情況進行實時跟蹤，對集團決策和風險監(jiān)控將發(fā)揮重要作用。

　　2、規(guī)范了財務管理制度：由于集團的業(yè)務板塊多、分布區(qū)域廣，不同業(yè)務板塊、不同區(qū)域公司的財務管理制度的統(tǒng)一，一直是集團企業(yè)財務管理的難點，通過信息化的實施，從根本上解決了這一傳統(tǒng)的難題，信息系統(tǒng)配合了新企業(yè)會計準則的實施，建立了統(tǒng)一規(guī)范的會計核算體系。一是按照國資委實施新會計準則要求，在集團內部建立了統(tǒng)一的會計科目體系，將集團公司的會計核算科目統(tǒng)一為福建建工賬套和中國武夷賬套；二是建立了規(guī)范的項目核算方法，對工程項目結算統(tǒng)一采用成本完工百分比法，對房地產項目成本費用分攤辦法也作了統(tǒng)一規(guī)定，并且固化在系統(tǒng)中；三是建立了統(tǒng)一規(guī)范的供應商、客戶編碼與名稱，特別是規(guī)范了內部關聯方作為供應商、客戶時的編碼與名稱，為做好債權債務管理打好基礎。

　　3、規(guī)范了業(yè)務管理流程：規(guī)范了房地產開發(fā)與工程項目管理的業(yè)務流程。經過充分的討論，聚合各公司管理的經驗，編制完成房地產開發(fā)與工程項目管理的業(yè)務流程和流程定義文件，對集團總公司各板塊業(yè)務管理的統(tǒng)一、規(guī)范與拓展將發(fā)揮重要的作用。

　　4、為集團標準化管理奠定基礎：系統(tǒng)的實施凝聚了集團各部門的管理經驗和教訓，建立了與WBS相匹配的項目文檔模板。116個結合集團實際的管理模板文件，將指導和規(guī)范下屬公司文檔的制定。

　　5、建立了集團資金統(tǒng)一管理平臺：統(tǒng)籌了集團公司的資金管理現狀，建立了適度集中的資金管理模式。根據集團公司資金結算中心運營特點，通過ERP系統(tǒng)的現金管理系統(tǒng)，內務往來核算等系統(tǒng)，在財務管理平臺建立了“適度集中、分級管理、有償使用、總部調劑”的資金計劃模式，同時與集團管控報表集成，可實時了解各公司的資金收支計劃，以及資金流、存量和資金調劑情況。

　　6、為集團的知識管理奠定基礎。實施項目管理模塊后，集團所有項目和合同都在同一個平臺進行管理，收集和沉淀的數據有利于對公司同類工程進行成本比較，對使用的資源情況進行分析，形成樣板庫，對今后同類工程的投標、分析和決策起到關鍵的作用，也大大提高了項目績效考核的公開性。

　　五、今后信息化建設的發(fā)展方向

　　福建建工ERP信息系統(tǒng)的成功上線，只是集團信息化建設的開始，它為集團信息化的廣泛應用奠定基礎，今后還必須始終堅持“三個圍繞和一個目標”，“三個圍繞”即圍繞集團未來業(yè)務的發(fā)展，圍繞集團管理效率的提高，圍繞更加貼近日常業(yè)務的管理，“一個目標”即不斷提高集團的管理效益；對信息系統(tǒng)進行“三個不斷努力”即不斷努力對系統(tǒng)技術功能進行改進、不斷努力對管理流程的進行優(yōu)化，不斷努力對系統(tǒng)管理功能進行拓展。使信息化系統(tǒng)真正成為支撐福建建工集團總公司不斷發(fā)展的核心競爭力。